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一個企業在運作整個組織執行面時，當然牽涉到方針、策略、整個公司未來發展的掌握資源，還有運作到最後產生的成果。這是企業經營者所關心的事情，一般來說，要量化所謂的企業管理結果，往往使用一個很重要的詞，叫做績效。
那績效這兩個字有什麼意義呢？
「績」屬於業績，也可以說是開源部分的
「效」屬於效果，也就是說我們有開源
但如果只有這個還不夠。所以效指的是一個節流。因此，績減掉效，就等於一個結果。這個結果出來後，也等於是一個企業經營的成果和效能，有了這樣的基本概念後，在企業組織內，有些部門專門在拓展業務，屬於績的部分；有些部門在掌握公司節約部分。所以在企業組織內也有績的單位，也有效的單位。這樣講起來比較廣了，我們更縮減地說的話，這是一個企業要看結果如何，各單位各部門一定有一個所謂的結果定位。
這個定位怎麼去看呢？
從廣義和狹義來看，就是這個單位所創造出來的任何行為的面向總是要有一個可以被量化和控管的數據或機制，這也是俗稱的績效管理的面向。從這個角度來看，績效管理一定要訂一個可以被量化的檢核標準，這也是俗稱的KPI，即關鍵的檢核指標。這些檢核指標內包含相當的技術和能力。一般來說，這個詞的應用和這些指標的應用變得極其理性。如果用比較感性的說法，就是沒辦法用所謂的量化角度來看，比如說我們是否達到公司期望的結果，這就是一個無法量化的名詞。
所以我們應該訂的是達到公司今年的目標。要訂定比較明確的數字的指標，而且要能夠量化。裡面所談的大概就是達成率，有效率或者數字達到多少數字，這個都是可以被量化的。不能用形容詞，這是最基本的。因為所謂管理本來就比較理性的。如果沒有一個明確的數字，就變成見仁見智，每個人解讀個人不同。就比如說叫做工作的態度，這態度就很難量化了。所以必須要有量化的指標行為，才能夠進行考核的一個動作。
整個管理上就要從這個角度先切入，才能夠有一個比較有效能地管理作業。在企業組織的運作當中，首先要做的事，企業內的各單位一定要先訂出行為的指標，而且將指標變成量化的項目。然後在進行一個加成比的一個定位，在讓各單位來進行一個標準的格式化。這樣子由誰來管理，他的標準都是同一個，只是管理手段各有不同。達成的程度也有不同，也可以從這個角度來測試每一個管理者的管理能力。這是在績效管理裡面最基本最典型的切入模式。
在企業績效管理的過程當中，有幾個問題點是常常有的詬病。
第一個項目不清，讓大家無所適從。
第二個量化不明，讓大家自由心證，所以沒有辦法達成一個成效。
第三個是管理不力，因為大家不敢用力地去控管所有一切的達成，變成說就有一點自由心證的一個味道在裡面。
考核變成沒有辦法非常明確，造成大家最後在做總結的時候，沒有辦法非常精準跟理性。以至於造成企業不敢應用這種考核指標來進行一個功過賞罰的一個依據。這也是現在在績效管理上面大家所遇到最大的詬病。一般企業在沒有經過嚴格的管理能力訓練之前或是沒有經過完全量化型的一個管理模型建置之前，要執行所謂績效管理，它是有它基本的難度。因為本身的體制就已經沒有非常清晰，管理上面就不敢極度的用力，也沒有辦法成為一個企業在績效考核上面的標準。大家只能做一個表面上面的運作，沒有辦法成為企業真正績效管理有效化的執行，是現在企業一般遇到的關鍵的問題。如果考核能夠更完善化，當然這對企業的發展是有不斷的改善的一個依據，這是好事情。關鍵是其下必定是人在操作的，在考核完畢之後，一定有幾家歡樂幾家愁。有些認為自己的表現跟考核出來的結果不能被認同與接受，不管這因素來自哪裡，可能是來自主管的考核不公呢，或是自己的認知不清呢，或是有某些外來因素造成考核沒有辦法被完全接受的狀態。另外一個層面出來的，就是所謂的考核後績效面談的關鍵。因為總要不斷的改善才能夠更好，所以面談有它基本的需求在裡頭。如果沒有一個好的面談機制，考核完畢之後，變成大家就有相當多的心理層面的不認同，甚至受了傷害。這個層面比不考核可能來得更麻煩。下面談變成在裡面又是另外一個很關鍵的課題。
一般績效面談的問題有下列幾項：
1.沒有談的策略。一般的主管常常只是告訴員工問題在哪裡，然後請他改善。其實這個並不是績效面談的動作，甚至會造成員工更大的不以為然。
2.比較強勢地指責員工的錯誤。員工達不到一個結果，有很多因素，可能因為不熟悉，或是有一些心理、生理、技術上的障礙。所以這個時候他需要的是一個輔導，而不是一個強烈的指導或指責。主管用這手段，其實也不見得是一個理想。
3.主管的問題。主管不敢面對員工，細緻地跟他面談，而只是詢問有什麼意見。如果員工沒有意見，那就了事，也沒有談出什麼樣的有效結果出來。甚至主管也犯了一些問題，就是只是過了一個場，並沒有真正想要細心地去談，所以結果其實不如不談來得更好。
所以有很多的因素，其實都因為沒有經過專業的訓練，才能夠做好績效面談的動作。
這個部分是一個相當專業的技巧，非常花時間慢慢探討，否則光有基本的概念是沒有辦法解決的，績效面談首要注重的是了解對談者的真正的想法。主管在告訴他所落差的部分有哪些，再請員工自己談出自己的改善計劃及措施，來彼此達成一個協調的目的。這個部分說起來很簡單，做起來需要經過非常多的練習跟實戰經驗才有辦法達到效果。
